房地产彻底进入薄利时代。其实，即便是在集中供地之前，地产项目的毛利率也已普遍降到15%，利润率也逼近6%。房企经常强调从细节层面死抠成本，却忽略了日常那些习以为常的管理意识及工作模式，才是成本管控难的根源。
1、各部门没沟通，成本部门单打独斗
成本人总是自嘲，成本是房企里面最招人恨的部门，堪称一号背锅侠。产品档次上不去，设计说，有更好的方案，成本过不了；到访量不达标，营销说，样板房预算有限没法出彩；工程进度上不去，抱怨成本卡变更签证。当各个部门都吐槽成本抠门，成本难搞的时候，说明真的只有成本部门在抓成本，其他部门并没有多少成本管控的概念。大家盯着自己的一亩三分地，忙着冲自己部门的业绩，至于浪不浪费钱，能赚多少钱，大家并不关心。
前期测算利润还不错，做下来利润大打折扣甚至亏损的项目一抓一大把。就是因为测算结果跟实际差距情况太大了。举个例子，项目要定桩基了，图纸都还没出来，成本怎么做测算？只能自己收集内外部的指标建个模型模拟一下。这样做出来的测算，怎么可能精细。成本管理贯穿项目开发的全过程，在不同阶段应该有不同的主责部门，比如定位阶段是营销主导，方案阶段设计主导；而事实上，大部分房企里面，成本压力就是成本部门一肩挑。这也是为什么，成本与各职能线之间总是扯皮不断。
2、前期风控不到位，后期费力不讨好
某项目，前期测算利润有20个点，到了清算的时候发现，车库和商铺占了很大一部分货值，不打折卖不掉，打折卖项目没利润，进退两难。这种情况不少见吧？拿地时进的水，结算时流的泪。目前，土地成本占项目总成本的30%—50%，有的甚至超过50%。可研阶段，投拓都希望价格激进点，成本压低点，进度更快点，这样算下来项目利润高，土拍时出价就能出高点，拿到地的概率也就大了。结果呢，地是拿到了，项目做了不赚钱甚至亏钱，所有人白忙活一场。事实上，大至整个开发流程，小至施工环节，都常常出现风险预控不足，后期补救无力的情况。比如，在施工周期中，成本管理最大的风险其实是合约。项目在开工前成本测算做得很准，供应商招标价格也低，但是在合同中出现了重大漏项，目标成本一下子就失控了。
3、成本优化简单粗暴，不该省的也砍一刀
去年，某项目因为用塑料做人工湖火遍全网，令人哭笑不得。类似的“骚操作”不胜枚举，用假花替代绿植，在柏油路面喷油漆冒充塑胶跑道，用纸板门取代实木门等等，为了降低成本绞尽脑汁 。难道房企不知道，这样的降档减配会引发客户投诉吗？显然不是。但是很多项目，到了精装和景观阶段，预算早就不够了，再不省着花就亏了，于是手起刀落，不管三七二十一都砍一刀再说。于是，成本优化变成简单粗暴的乱砍成本，能少的用都少用，能不用的都取消；名贵材料能减则减，能替换的就替换。这也难怪项目一交付就维权。毕竟买房时是“卖家秀”，交到业主手里是“买家秀”，明明买的是改善房，拿到手的却是安居房配置，换做谁都接受不了。
4、重视工具和方法，忽略“人”的作用
有些房企，花了大量时间精力去建标准化体系，上线在线管理平台，各式管控文件洋洋洒洒几万字，一线却见效不明显。究其原因，标准大多停留在书面上，没有落地执行。一些房企认为，高度标准化之后员工只是执行工具，换成谁来做都一样。大量聘用零基础的新人，新员工来了之后没有系统性培训，就被扔到项目上自生自灭。与此同时，有经验的老员工待遇不涨，职位不升，造成人才大量流失。人员进进出出频繁，用人成本高不说，新老员工交接不到位导致资料丢失，数据断层，加大了项目成本管理的难度。
对个人而言，成本也要多下现场，懂业务，才能变被动为主动。比如工程设置了一个太过紧张的工期，成本必须清楚工期的管控逻辑，项目整体的工程策划思路，总分包的穿插施工顺序，各分项专业工程施工工艺、做法和流程，从而判断工期设置是否合理，避免在合同价款中的新增很多不必要的抢工费用。就像有地产人调侃的，地产人整天忙着给搭体系、建标准、做在线化，其实都是自己在干掉自己。如果不想被干掉，千万别做个工具人。
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