引 言
虽然国家对房地产行业提出并给与了大量的救市措施，然而地产行业依然持续低迷，房企暴雷违约、破产清算的新闻依然层出不穷
最近又爆出这些年持续稳健的万达集团由于各种原因被冻结十几亿资产的新闻，让人不禁唏嘘，房地产行业是不是走到了穷途末路
与地产行业危机四伏拥有同样热点的无疑是各类房企为了保证健康经营而纷纷推出的降本增效工作
降本增效无疑是重塑企业管理，促进企业健康经营的重要举措，然而在行业紧缩的情况下，很多企业越来越紧张，降本增效越来越盲目，在降本增效管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于看重数字、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，它会削弱降本增效的效果，甚至将降本增效带入误区。
在实际降本增效过程中，企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起我们的警惕，本文就结合时下各地产企业的实际情况跟大家分析一下有哪些降本增效工作的误区，希望能引以为戒
01、缺乏全面视角与规划
降本增效是个非常复杂且内嵌的词汇，降低成本是为了增加公司经营效果，同时增加工作效率又能节省成本，这两方面是相辅相成又不可缺一的组合
降本即降低成本，而增效有两方面意思表示，一方面是由于降低成本带来的经营效果，另外一方面是提高经营效率，来进一步降低成本
可以看出，降本增效工作必须是系统性的工作，而非某一职能部门单独行为能实现的，但当下很多地产企业却缺乏系统观，缺乏全面视角与规划
往往是将降本增效工作安排给某一部门，如成本管理部门或财务部门，又未从公司层面给与支持，寄希望于某一单一部门通过自己的单打独斗就能事项降本增效的目标
比如笔者认识的一位某地产企业成本负责人曾经哭诉，老板要求成本部门进行大成本管理（公司全部成本），实现降本增效，但未给与协调、管理其他部门的授权，这位成本总在推动降本增效工作时处处碰壁，跟财务了解财务费用时被告知数据保密；跟营销部门要营销费用数据时被告知无法提供；与人资部门协调管理费管控时被告知很多费用涉密，不方便提供。该成本总退而求其次，想跟这几个部门讨论商定费用管理措施，却又被告知不要影响业务开展
类似这样的情况，在地产企业中应该不是少数
取得及保证成本优势的持久性，取决于降低成本的多种因素的共同作用，开发规模、优势的系统性、专有技术等。通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，才能使企业保持持久的成本优势
企业在降低成本时，往往因为缺乏整体规划、事前规划，导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。他们试图从规模经济中获益，却在同一区域同时开发了类似产品业态的项目，结果反而形成了自身的恶性竞争、增加了管理成本，降低了规模效应。
有一家地处一线城市的地产开发公司，在某区有一个项目分两期开发，一期销售非常不理想，该公司却抢工期推出了二期，而二期的产品与一期无异，其结果自然是自己项目的两期产品互相竞争，都取得了惨淡的销售业绩，同时由于二期的抢工带来了大量的成本增加，也占用了公司大量的资金
02、极端降成本影响品质
地产企业降本增效的另外一个误区是最求成本绝对低，忽略了由此带来的品质降低，从而影响了产品的竞争力，更严重的会影响企业的品牌
有一个事件对笔者影响至今
2008年经济危机，危机魔爪扫过各行各业，地产行业同样不能幸免，当时笔者在一家top房企任成本经理，为了应对经济危机带来的影响，公司提出了降本增效的号召，公司全员积极响应，为降低成本大家想出了很多办法，但限于当时的思维和格局，大部分措施更多的局限于调整产品档次，如外墙的石材改为涂料，门窗材质由铝合金改为塑钢，阳台玻璃栏板改为简单的铁艺。看着成本的降低，大家更加狂热，采用了很多诸如此类的降本措施
转眼2009年，经济明显改善，降本增效的压力逐然减少，08年的很多降本措施后遗症逐渐显现：违背销售承诺，带来大量的投诉；材料尤其是装饰材料的替换大幅降低了项目的展示效果；负面新闻也时常见于报端
公司为此进行了大量的整改，不仅前一年所谓的成本降低被抹平，还因此多花了不少成本。更让成本人抬不起头的是，此后只要项目出现问题，大家都会调侃的说是成本优化的原因
产品设计往往兼顾市场竞争态势、品牌影响、消费者需求、开发能力、材料供应链等方面的影响，是综合因素共同作用的结果，因此，企业在筹划降本增效时应该在保证品质、安全的前提下，在客户不敏感但成本高敏感的地方着手，如结构降本、地下降本、工艺工法降本、供应链等方面综合考虑，全面兼顾
这里有个小问题，记得某次公开课，有学员问了笔者一个问题，是不是通过降低配置达到降本的措施都是不对的，答案当然不是的，如果某个项目配置明显高于其定位，降低配置就是非常明智的降本措施
03、盲目压价格牺牲支持
招投标是连接项目策划到项目实施的桥梁，其职责是为项目找到足够好，价格足够有竞争性的供应商来实现项目的如期落地
一些企业片面地追求在采购环节上成本支出最低，继而确定的施工单位能力薄弱、所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本最优化，但因为供应商的能力不足或质量较差的原材料致使项目开发环节的成本上升、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于盲目压价，导致施工及材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”
招标采购环节的降本不是一味的压价，压价是要客观、公正、科学的，是要结合市场正常价格进行的有竞争性的价格选定，如果通过压价得到的价格远低于供应商的成本，那么最终的结果肯定是两败俱伤
同时，在招标采购环节也要注意一些隐形的所谓降本手段，如严苛的支付方式、对供应商品质的妥协等，这些都会反过来增加直接成本和管理成本，同时还会直接影响项目的品质和安全
04、片面降本仅关注开发
很多公司会把成本自然而然地理解为项目开发成本，把降成本局限于项目开发过程，别无他顾。其实，对一个项目而言，开发成本只是总成本的一部分，约占50—70%，另有相当大的一部分成本产生于项目管理、市场融资、产品行销、消费者服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。
虽然地产行业已经高速发展了几十年，很多企业也达到了百亿、千亿规模，但我们反观一下除开发成本之外的成本
是不是很多企业的融资根本无逻辑可言，能融到多少算多少，不去考虑项目开发是否真的需要这么多融资，导致资金趴在账上不断的产生利息
是不是为了支持营销对营销费用缺乏监控，要么是营销花钱一言堂，要么就是营销花钱一堆烂账
是不是管理费用混乱，大量帐下金额（比如打理关系的费用）缺乏管控，甚至有的公司帐下金额比账面金额还大。还有的公司管理费分摊不合理，有的项目本身成本已经很高还被分摊了大量的管理费，而有的项目利润高，原本需要摊销更多成本，却被分摊了极少的管理费，导致税金增加
降本增效绝不是开发环节的降本增效，而是系统性的降本增效，不能只盯着开发成本不放，而应该着眼公司经营体系来做
05、疯狂裁员丧失成产力
裁员降薪在当下的地产行业已不再是什么秘密，也不再遮遮掩掩，诚然不少企业确实存在人员冗余，管理费高昂的问题，为了企业的健康发展，进行必要的降薪裁员也是无可厚非的
但时下裁员风已吹遍地产行业，很多企业将成本降低理解为，大刀阔斧地削减机构、精简人力、减少福利，并以此作为改革魄力的标志
降低成本的真谛是提高以货币计量的投入产出率，而不是一味提高投入产出系数，也不是一味压缩成本。但让人遗憾的是，很多企业成本管理却步入误区，特别是在人力成本管理方面。其结果只能是逆向淘汰，劣币驱逐良币，成为同行的人才培养基地。
无意得罪人力朋友，但现在确实有不少人资朋友以达成老板的要求为目的，不去考虑要求的合理性，盲目的裁员
有家地产企业，人资部门以完成老板的要求为唯一标准，老板提出裁员，人资部门就想方设法的进行裁员，完全不顾业务的实际需要，该公司成本和招采是两个部门（老板对廉洁非常重视，因此将成本和招采分为两个部门，以加强互相监督），为了裁员，人资部门提出将两个部门合并，其实合并也没什么，但人资提出，既然两个部门合并，那么理所当然的人数应该裁减到一个部门的人数，完全不去考虑具体工作，于是合并后的部门工作混乱，工作效率低了很多，影响了几个项目的开发进度，同时也由于人员分工混乱，造成了好几起廉洁事件
这也只是盲目裁员的一个缩影
人力的降本增效其前提是要保证业务的正常开展，而不是仅算人数，要通过流程再造、数据化管理等方面考虑提高人均效能，如果通过合理的方式确实提高了人均效能，那么这个时候确实可以考虑减少冗员
06、小结
在当前竞争激烈的市场环境中，地产企业需要不断寻求提高效率、降低成本的方法来保持竞争力。
然而，降本增效工作并不是一项简单的任务，它需要企业全面的规划和准备，以及对各种可能出现的问题有清晰的认识和应对措施。
在降本增效工作中，我们经历了许多错误和挫折，但也从中获得了宝贵的经验教训。通过总结这些错误做法，我们可以更加明确地认识到在降本增效过程中应该避免的问题和注意事项。关注削减成本的同时，我们也要充分考虑业务的持续发展和客户的需求，确保降本增效措施不会对企业的核心竞争力造成负面影响。
为了成功实施降本增效工作，我们应该加强内部沟通和培训，确保员工理解和支持成本削减措施。同时，与供应商进行充分的谈判和管理，寻求更好的合作方式，以降低成本并提高供应链的效率。此外，我们还应该对成本削减计划进行充分的评估和监控，及时调整和改进措施，确保计划能够达到预期的效果。
总之，降本增效工作是一个复杂而重要的任务，需要全面的规划和准备。通过总结错误做法，我们可以更好地应对挑战，实现企业的长期可持续发展。希望本文提供的经验和建议能够对各位成本经理和企业管理者有所启发，帮助他们在降本增效工作中取得更好的成果。
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