大环境之下，

诸多中小房企的管理面临三大难点

我们在和中小房企交流调研中发现，其成本管理主要面临以下难点：

从成本精细化的角度来看，成本的管理体系和机制的搭建依然有缺失；施工图阶段出具目标成本，定得不准，导致成本源头失控；签证确认晚，结算时大幅度超标；设计变更未考虑成本和收益影响；缺乏定期的全成本回顾机制，成本超标无预警等等。

从过程协同合规的角度来看，中小房企本身可选择的供应商比较少，缺少竞争性谈判；另外有些前置动作做得不好，包括未做合约规划，招标前置不够，等到材料或者相关的动作进场以后才提出要求，这个时候各方面工作协同得不好，就导致了大量的内卷内耗。

从闭环管理的角度来看，以前房企觉得三费是零头，现在利润率下行，三费也成为核心关注点，比如怎么做好预算的控制和执行，避免两张皮，又比如像营销这种大头费用，怎么避免相互腾挪的情况等等。

这三个方面的问题，可能都会导致企业内部在全成本管理领域出现跑冒滴漏。但同时我们也看到，有不少标杆企业通过一系列“节流术”实现了降本增效。

从典型的头部企业节流的做法中，可以提炼出五个共性的发力方向：

一是建立有竞争力的基准成本刻度；

二是招投标全过程精细化管理；

三是削减浪费，无效成本趋近于零；

四是针对整个合同履约的过程，尽快转固，提早把总包的成本锁定下来；

五是营销费用以效定投，减低大额的推广成本。

结合中小房企的重难点以及头部企业的优秀做法，明源梳理出了成本节流的整体方案。

首先对标杆企业一些比较好的管理机制，进行相应的沉淀，将其变成可以实操的内容。

其次，业务控制，整体上分为三个环节：其一，控好项目全成本，比如目标成本怎么做到早做基准，合约规划怎么实现提前谋划；其二，管合同支付合规，比如怎么做到招投标过程闭环，怎么防范变更与签证的黑洞；其三，通过年度预算降费用，比如怎么做好事前的申报，怎么在执行过程中管好费效等等。

再次，利用一些数字化的手段，使管理层能够及时进行一些数字化的分析，比如成本的预警监控，合同支付超付的预警监控，费用的预实对照等。

锁定5大核心业务场景，

作为关键管理抓手

在梳理成本节流方案的基础上，明源进一步锁定5大核心业务场景，作为降本增效的管理抓手，支撑中小房企管理变革。

下面就结合实际案例，对这5大节流术展开解读。

1、节流术1：基准成本管理-成本算得准、控得住

在行业利润不断下滑的背景之下，大家都在提节流，其核心诉求就是实现成本的精准投入，因为只有通过精准投入，才能提升产品的品质力，提升溢价。

过往很多中小房企在目标成本测算阶段，还依赖于成本经理的个人专业能力和工作经验，有些时候偏差就会比较大。如果目标成本做得不准，标尺定错了，后边再花百倍、千倍的努力，收效也很少。

目前，目标成本测算面临的常见问题是测算结果偏差大，利润目标无法保障。

例如某房企的目标成本测算分成三个阶段：拍地的时候，一般是设计部门给结论、给意见，取得限额的下限，作为拿地依据；等到拿地的时候，成本部门则会基于一些专业视角的判断，取限额的上限——这个时候就产生了第一轮偏差，该企业某个项目的偏差达到7.39%；等到整个项目结束再做复盘，发现实际成本跟之前的又差5.92%。

该房企项目成本经理表示：项目上目标成本的制定人和考核人都是同一个人，既然公司要考核我，肯定更多是往上看“天花板”。人性都是趋利避害的，为了提高考核达成率，设定目标成本就给自己留有余地。

而成本总监作为责任的承担者，他看到这个结果就会说：测算结果的准确性非常不理想，偏差太高了。在收益率已经很小的情况下，最终这个项目可能就变成负利润了。

也就是说，拿地前期是设计专业说了算，按限额下限提报配置标准，拿完地之后，成本部门可能基于它的一些专业考量，把限额的上限做了调整，最终导致目标成本测算偏差。

如何解决这个问题呢？

房企在不同的城市都做了大量的项目，要基于项目做一些沉淀，形成历史项目成本数据库。沉淀有几个目的：第一是总结经验，看哪些做的好，哪些做的不好，第二是找出优等生，通过提炼优等生的做法，就得到了企业自身的一些标准成本库。

有些标准化程度更高的，可能还会分系列，这就涉及不同系列的建造工艺、含量指标的标准；另外还有地域性的差异，例如不同城市的规费等；此外还包括综合单价、科目单方等要素。

基准指标定完以后，就要应用到关键的几个环节，比如说拿地的阶段、启动会设立成功标尺的阶段，就以基准库的优等生作为参考依据，对标优等生跟企业自身定的标准有没有差异，这个差异是正常的调整，还是有其他的因素？执行过程中还有修正的动作，会根据实际的动态，反向不断地修正标尺。

纵观行业内在节流方面做得比较好的企业，基本上都搭建了这样的一套体系。

【案例】

成都某千亿房企分三步走，实现目标成本测算更精准。

第一步：按城市建立可信赖的产品标准成本。

该房企重新定义了标准成本的测算模型，并以城市为维度，输出不同城市、不同产品系的标准成本，在此基础上，形成一套标准的成本测算套表。

而后落位到线上化管理，以前期搭建的建造标准、限额指标、综合单价、标准成本等为基础，按照城市、产品系列（如果企业没有产品系列，也可以按照刚需、首改、再改等维度）进行分层，进行基准成本的搭建。

第二步：标准成本在拿地测算、启动会版目标成本测算中的在线应用。

在实操的阶段，标准成本一般应用于拿地的测算、启动会。这里面包含几个动作：

其一是产品配置标准分角色在线填报。测算不是成本一个部门的事情，涉及到多个专业的协同，比如说设计专业提供了相应的限额指标，也会在线参与进来，根据这个项目的实际定位，该修正修正。

其二是规划指标、测算基础分角色在线填报。这里面体现的也是责任成本的管理的逻辑，大家根据各自的分工，线上完成协作。因为很多标准化指标已经做到在线沉淀了，搞清楚这个项目的定位后，就一键引入沉淀好的指标。如果有偏差，相关负责人必须为偏差负责，说明原因。

有了沉淀以后，很多决策场景也变得非常轻松。成本总在做目标成本审批的时候，就有依据了，因为基准成本是有参考的，当出现偏差的时候，通过系统就可以看到相应的偏差值；如果想知道偏差背后的根因，就进一步穿透，要求各个编制部门说明这个偏差是什么原因导致的。

此外，因为数据都做到在线沉淀了，所以可以支持跨项目、跨数据源、多方案版本的规划指标与造价成本在线分析。

第三步：通过数据分析优化标准成本，让标准成本更加精准。

这家企业正因为有了这样一些数字化沉淀，所以在做复盘、对比分析的时候就有抓手，在线实时生成数据，展示结算和标准成本指标的差异，使偏差一目了然。

随着这些数据指标沉淀，反过来又会持续优化标准成本。

【小结】

基准成本的在线搭建，核心包含三部分的内容：

第一是建好自己的基准指标库。按城市、项目、业态类型、成本属性等，形成基准成本体系，固化配置标准与基准单方，指导项目成本测算。可能有些房企会觉得自己项目经验不足、专业能力达不到，没有关系，因为这件事本身就是一个持续迭代的过程。

第二是搭建成本适配模型，要有拉通的动作，实现基准成本引入、自动目标成本计算及体量指标、技术指标、经济指标对比分析。

第三，上述过程其实就体现了全员的责任成本管理落地，每一环节都有对应的责任环节，可以把相应的责任部门的范围、目标订立起来，然后再结合过程、结果，来做好管理评价。

2、节流术2：招投标闭环管理-支撑供应链管理滴水不漏

我们发现房企，特别是中小房企，在招投标上会有三个比较明显的痛点。

第一就是供应商品质不足：可能本身供应商不多，加上管理做得不够细致，有些信息没有及时去维护，就会导致一些混乱；针对供应商的培育体系也缺少一些科学的方法；另外针对整个供应商的评估，可能太偏事后了，效率比较低下，信息也是散落的，无法及时支撑定级决策。

第二是采购成本比较高：企业本身的这种业务模式、业务规模就会导致项目很难做到集中化采购，在规模优势上先天地存在短板；采购过程可能也做得不太规范，存在一些人为干预的因素，供方竞争不充分削弱了企业的议价能力；更重要的一点是，没有历史数据的沉淀，特别是相应的一些材料库，这样在做定标的时候就会比较被动，在定价权决策方面就会有失偏颇。

第三是采购效率低：因为采购缺乏计划性，临时采购多，就会导致一些窝工等待的情况；此外，频繁跨部门与供应商沟通，协同成本高、周期长。

【案例】

对于上述痛点，某典型房企同样有三大发力点。

第一，加强采购管理规范化。针对供应商，做到入库的规范，针对履约的环节，在过程中就实时评估，针对采购，做一些分层、分级的划分。

第二，固化采招业务在线化。把所有的采购招投标的过程，按照不同的业务分类做到在线化管理，减少原来的低效协作的问题。

第三，实现采招业务数字化。沉淀供应商信息库、材料价格库，包括采购过程中里面的数据，输出统计报表数据，这样管理层在做一些定期分析的时候，就有一个非常有力的抓手。

基于上述解决方案，这家企业怎么把招投标的全过程放在线上？

简单归纳一下，主要就是针对了供应商的资源库、过程的招投标、供应商的履约评价，实现全过程的在线应用。

业务场景一：供应商资源库管理业务应用流程。

针对供应商资源库的管理应用，有几个关键动作，比如说供应商怎么完成在线注册，怎么来筛选供应商，谁来负责资格审查，整个过程实际上都是流水线式的。最终供应商入库以后，就变成了企业的资源池，信息在线。

业务场景二：在线招投标业务应用流程。

把整个招投标的过程按照不同对象分类，总包的、专业分包的、材料类的……它们在招标的环节流程上面是有差异的，通过在线上做到整个链条拉通，可以清晰地看到节点的进展，且每个节点都有相应的规范化的要求。

把招投标清单化做到线上，也可以支撑决策，比如评标环节，可以拉通数据，针对几个供应商提供的招标清单，做到一些部品的比价分析，找出合适的供应商。

业务场景三：供应商履约评估即定级业务应用流程。

供应商的评级是有管控手段的。比如到了付款申请阶段，以往的话手松一松，或者说由于业务断点，可能就批掉了，钱也付掉了；现在按照制度规定，付款到50%的时候，必须要执行履约评估。线上化后，就有了一个硬性机制，保障合理合规，过程中也做到实时的管控。

整个采购招标全过程在线以后，最终会给到相关管理者一个比较完整的采购数据看板，里面可以看到整个招标的进展情况，采购的类别也会按照金额有一些划分，当一些采购动作做到位以后，也会跟预期进行数据比对分析。如此一来，就做到计划、有执行，还可以看到偏差。

【小结】

怎么做到整个招投标的在线的精细化管理？

第一，先要搭建好统一的供应商库，严控供方的入库的品质，做好供应商的选用一流。

第二，招投标全流程在线协同，保证所有信息都是在线的、即时的、联通的。

第三，依赖于数字化建立供应商的履约评估体系，从而精准识别供应商的履约能力。

第四，实时沉淀采购的数字化数据，为后续的一些新的项目、新的采购业务，沉淀资源、复用经验。

3、节流术3：预转固管理-提高预转固效率，提早锁定总包成本

合同履约的两个核心抓手，第一个就是预转固。其侧重点，也是大家提得比较多的痛点，便是怎样提高预转固的效率，提早锁定总包成本。

【案例】

某家企业在施工图预算管理中，面临两大核心问题：

第一是变更率控制失控。过往该企业变更总金额达2.2亿，变更率达到9.2%。后来通过把异常指标打开分析发现，一些重计量混杂在设计变更业务里面一起处理了，剔除掉重计量以后，其实际变更率为2.4%。

这一问题的产生，正是因为在业务执行过程中，存在分类不清晰等问题，经常会有相关变更掺杂其中。最终看指标的时候，也讲不清楚指标的构成。

第二是动态失真，支付失控。实际的施工图预算的业务周期比较长，从施工图完成到预算确定长达数月，在这么长的周期里面，很容易出现成本失真。如果不及时从时间维度上去管控，不及时去签补充协议，就会导致超付。

针对上述痛点，该企业是怎么通过精良的模型做到固化，并实现精准管理的呢？我们提炼了三个关键词：明权责、控节点、准动态。

首先底层有一套制度绩效体系，针对相应的关键点，明确考核的要求。

另外划分清楚领域，哪些正常是纳入变更管理范围的，哪些是重计量的动作；界面也会区分得很清楚：重计量申报编制，由成本部门来牵头，签约重计量补充协议，由采招部来牵头，金额或者核算的认定，就由财务部牵头。

过程中，做到及时固化，这里面就涉及到几个关键场景：

比如主合同在签订的时候，针对整个预算转包干是有时间上的要求的，因此在合同上就要把它约定好。

10天以后，有自动触发预警，告诉相关的人，必须开始做重计量相应的准备动作，包括约定范围内合同金额，造价有没有发生差额，成本怎么归等等。

申报完成以后，就到了签补充协议的环节，实际上它也依附于主合同，会完成相应的重计量动作。

事后还有一个分析环节，整体来审视合同执行的全过程，包括重计量的执行情况、变更签证的控制率、重计量完成时间有没有产生偏离偏差、是什么原因导致的。

把上述过程固化下来，就可以比较好地支撑过程的管理。

而在明确权责方面，这家企业的产品管理中心下面对应有三个部门：成本、设计、招采，各自都明确了权责上面的要求，但它们又有一些核心的管理原则，包括依据合同原则，即以合同为依据，严格按合同各项约定执行重计量；分级审核原则，即区域/城市/项目公司负责重计量审核，总部负责重计量抽检。

接下来会围绕整个重计量过程，按照整个执行的全周期，明确应该有多少个节点，各个责任部门需要做干什么，并把它做成线上的固化的流程，这样在真正落地的时候就比较简单了。

以一个实操场景为例：在签订合同的时候，会约定一个计划转包干的时间，到期之后会自动给该企业的相关责任人发送提醒，甚至还会有约定，如果在规定期限内没有转包干，就会对逾期付款进行强控，最终根据前面的整个转包干的线上行为，形成补充协议——这样就实现了预算转包干的线上闭环管理。通过这种方式，可以加速非总价合同的预转固，保证动态成本实时、不失真。

除了固化，我们还结合了一些考核指标。因为这些数据都是在线化的，所以可以很清晰地看到每个项目当前的变更率的情况。把考核指标也在线化，就可以满足日常的监控和考核的要求。

【小结】

预算怎么干？核心在于三点的组合：

其一，通过独立的重计量的管理，把相应的工作切分清楚，做到数据的在线沉淀。

其二，把管理行为流程也进行线上固化，系统通过预警强控的机制来进行干预，避免人为因素的干扰，保证动态成本的及时，降低超付的风险。

其三，在数据上面，实时输出高层关注指标，推进“三屏战略”，实现移动化、可视化、数据化。

三管齐下，最终支撑明权责、控节点、准动态的重计量管理。

4、节流术4：无效成本管理-削减浪费，无效成本归零

合同履约执行过程的第二个重要抓手，是无效成本管理。也就是怎么把成本的水分挤出去，让钱真正产生价值，消除浪费，让无效成本归零。

目前行业的无效成本大概占到总建造成本的2%，如果按照平均建造成本2250元/㎡来计算的话，就达到了45元/㎡。

无效成本的管理存在典型痛难点，例如无效成本到底应该怎么分析，从什么途径去拿到数据，无效成本是在哪产生的，分析依据什么，分析完了接下来要做什么，怎么能做到后续减少无效成本。

那么，标杆企业是怎么做的呢？

【案例】

标杆企业J企首先从制度层面做细化，梳理无效成本分类，针对每个分类识别出它的场景，这个分类实际上就是后续管理的抓手。

其次进行了无效成本管理模型的搭建。

图片

这其中很基础、很重要的是规则定义，即明确无效成本七大分类及产生原因。之后做到线上的固化，把这个事情明确下来。这个部分，J企主要聚焦在变更申报，会有相应的职能部门针对无效成本的金额、分类、原因来做相应的认定。

再之后是责任界定，成本管理部作为无效成本的核心管理者，会确定清楚无效成本是哪个部门的责任，如果有争议的话，在项目周运营会上，通过计划交圈，由项目组直接参与进来，对责任来做确认，如果争议进一步升级，将由专门的无效成本评审小组，把最终的责任确定下来。

制度上，也会有相应的考核手段，针对无效成本的发生率、无效成本的金额、减少无效成本的行为，都把它沉淀下来，设置加分项和减分项。

通过上述整个无效成本体系的搭建，就实现了明确规则、实时记录、重点考核。

无效成本管理同样要依赖于信息化的手段进行实操，比如J企就把无效成本的详细的原因、分类进行线上固化。明源结合行业的应用，把一些典型的无效成本的分类，直接内置在信息系统中，保证大家开箱即用，借鉴标杆房企的一些比较好的做法。

过程管理层面，成本部门会针对核心的变更有一个认定，明确当前无效成本产生的原因是什么，花了多大的代价，到底是谁的责任。

正因为有了数据的全过程线上化，企业定期都可以看到无效成本的占比、发生在哪、是哪个部门哪个专业产生的，这样就可以支撑复盘总结和管理改进，真正做到向无效成本趋于0迈进。

上述过程也帮助企业提升全员的责任成本管理意识，减少成本浪费。

【小结】

第一，沉淀无效成本数据，为后续的成本管理改进赋能；

第二，通过原因的细分，为无效成本事前管控提供数据基础及分析依据；

第三，帮助企业建立全员的责任成本意识，推动成本快速优化；

第四，通过在线化，减轻原来靠人工的收集统计所花费的精力和代价。

5、节流术5：降三费-以效定投，控风险，提效率

大家现在的重要关注点，便是怎么能够管好三费，尤其是让营销费用花得比较有效。

营销费用在企业成本中占比较高，这里总结一下房企营销费用常见的三类问题。

第一，营销费用到底花多少、怎么花，哪些不应该花，没有依据。一些刚性的案场支出往往会在推广的科目之间来回挪用，控得不严。

第二，一些企业在销售的过程中会出现费用花的速度超过了业绩达成的速度。比如因为推盘延期了，没有及时拉闸，营销费用还在花。

第三，数据需要依赖大量的手工去做统计，数据统计口径不准确。如果说做不到量化，显然也没办法做出精准的决策。

【案例】

D企在2020年年末的时候发现整体的营销费率已经达到了3.9%，超出原来设定的2.8%的目标。如果按照当年的销售额换算，超标的金额达到两个亿。通过数据分析，发现导致费率超标的原因有4点：

从分母也就是实际销售签约金额来看，销售额完成了73.3%，没有达到预期。

从分子也就是实际营销费用来看，又包含三个原因：其一，有5个项目是因为开盘节点推迟了，但钱已经提前投出去了，这部分可以优化的空间有2000万；其二，某一个区域里面有三个项目的分销已经达到35%，超过了同区域平均水平15%，这个地方可以优化400万；其三，上半年还有大量的刚性预算往非刚性腾挪，这个部分优化的空间也有3000万。

从这个例子可以看出，营销费用在传统的、粗放的方式管理之下，还有很大的提升空间。

怎么改变这一现状？我们可以借鉴一些标杆企业精细化的管理思路。

这个思路框架简单提炼为三点：第一点，构建科目、预算、权责体系；第二点，设定量+率的双维的动态管理模式；第三点，针对三个阶段——事前的立项申报，事中的及时纠偏和事后的费效分析控费用。下面展开来讲。

在体系的搭建上，要有标准的费率的定义，一二线城市和三四线城市、成熟的公司和新进的公司、货值大和货值小，费率都会有差异。

此外还有其他影响因素，比如分销费率标准基于市调数据，容积率、可售商业的面积占比、新进城市的项目等。因此，需要结合相应的影响因素，做到科学制定营销费率的标准值。

同时，预算体系还要做到两定两动。所谓两定，是指整个项目按照货值、按照费率定一个总额，即全盘营销费用标准；另外按照推盘的节奏，还会有一个年度定额，即年度费用铺排标准。

所谓两动，一指全盘动态，这就要求做到推盘的业绩达成跟费用的开销是匹配的；二指年度动态，需要对营销进度做相应的对比管控，每个月跟实际的销售进行对比，根据实际的指标去释放一些可用的额度。

落地的时候，就可以借助一些数字化工具——

明源根据企业诉求，帮助D企设定了预算管控规则，可以按照管控主体、管控科目、管控周期、预算余量等维度来做定义，把相应的管控规则线上化，让规则制度来管理过程。

在营销费用的执行过程中，也会划分场景进行跟踪。

比如针对营销的推广费，合同签约的模式可能会区分哪些是单次的、哪些是每个月签的，实际执行的情况有一个验收单，由业务部门确认这个月实际的投放情况，而后控制最终的合同付款。

又比如，框架协议也有它的一套管理思路。因为框架协议只是大概定了个框，实操的时候，就需要在业务层面去管理营销执行单，而后基于结果目标查看营销确认单，有了前面这一系列依据，才能支撑最后的框架付款。

落到决策场景中，D企把核心指标直接放在月度预算编制审批表单上面。

营销总在做判断的时候，有个诉求：审批表单上面指标要清晰，同时还得有指引，核心要引导城市公司的营销总，让他清楚这些指标是干嘛的，管的好不好就通过这个指标来判断。对于营销总自身而言，他对审批结果就有了一个抓手，可以很清楚地知道决策点是什么。

值得一提的是，这家企业还建了一个模型，按照低成交率到高成交率从左往右，高来人成本到低来人成本从下往上，划分4个象限，借此评判渠道的费效该怎么投。

首选的肯定是高成交率和低来人成本，次选的是低来人成本、低成交率，和高来人成本、高成交率。有了这个抓手，就很清楚到底通过哪个渠道来推，帮助企业做整体的平衡和优化。

以往依靠传统模式，手工收集客储信息与费用使用数据，每个月月会前还会花上好几天时间来统计数据、制作报告。但现在数据拉通后，就比较轻松了，尤其是跟云客的售楼系统拉通之后，业务系统的应用数据都是整合在一起的，这样就解决了渠道费效统计滞后的问题，能够做到更实时、更精准的决策。

此外，通过费用大屏，可以看到整体的营销费用的使用率、当前的支付的额度、各个城市里面三费的使用率情况，谁干的好，谁干的差一目了然。

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